Jak budować widoczność firmy wokół wiedzy założyciela

Prezes nie musi zamieniać się w influencera

Kiedy mówi się o komunikacji opartej na założycielu firmy, łatwo wpaść w skojarzenie z klasycznym personal brandingiem: codzienne posty, kulisy pracy, prywatne historie, zdjęcia z podróży i regularne komentowanie wszystkiego, co akurat dzieje się w branży. Niektórym osobom taki model odpowiada. Jeżeli właściciel firmy naturalnie lubi publikować, chętnie pokazuje część swojego życia i chce rozwijać również markę osobistą, może być to skuteczne. W B2B nie jest to jednak warunek.

Klient firmy technologicznej, przemysłowej czy doradczej nie musi wiedzieć, jak wygląda poranek jej prezesa. Znacznie bardziej interesuje go to, czy ta osoba rozumie problemy podobne do tych, z którymi mierzy się jego organizacja. Czy widziała już podobne wdrożenia. Czy potrafi powiedzieć, gdzie najczęściej pojawiają się problemy i dlaczego pewne rozwiązanie, choć atrakcyjne na papierze, w praktyce może się nie sprawdzić.

To wystarczy, żeby komunikacja miała wyraźnie osobisty charakter. Odbiorca widzi konkretną twarz, słyszy jej sposób argumentowania i stopniowo poznaje sposób myślenia osoby stojącej za firmą. Jednocześnie nie wymaga to publikowania prywatnego życia ani budowania internetowej persony.

Zacząłbym od tematów, nie od kanałów

Najgorszy możliwy początek wygląda tak, że ktoś z marketingu przychodzi do prezesa w poniedziałek rano i pyta, czy ma jakiś pomysł na post. Po kilku tygodniach obie strony mają tego dosyć. Znacznie sensowniej jest najpierw określić kilka obszarów, w których dana osoba ma rzeczywiście coś do powiedzenia. Nie chodzi jeszcze o konkretne tytuły filmów czy postów, ale o tematy, do których można regularnie wracać.

W firmie technologicznej mogą to być błędy popełniane przed wdrożeniem, sposób podejmowania decyzji technologicznych, problemy organizacyjne po stronie klienta i obserwacje dotyczące zmian na rynku. W firmie produkcyjnej równie dobrze mogą to być ekonomia użytkowania maszyny, błędy przy jej doborze, rozwój określonej technologii oraz konkretne doświadczenia z realizacji.

Takie ramy porządkują późniejszą pracę. Zespół nie musi co tydzień wymyślać komunikacji od początku, a po kilku miesiącach odbiorca zaczyna kojarzyć konkretną osobę z określonym rodzajem wiedzy. Dobrze wybrane obszary nie ograniczają komunikacji. Przeciwnie, pomagają zauważać tematy podczas normalnej pracy.

Najlepsza lista tematów często już istnieje

Marketing nie musi samodzielnie wymyślać wszystkich pytań. Dużo lepszym źródłem są rozmowy sprzedażowe, wdrożenia, konsultacje, szkolenia i konferencje. Jeżeli określone pytanie pojawia się w ciągu miesiąca pięć razy, jest spora szansa, że interesuje również osoby, które jeszcze nigdy nie skontaktowały się z firmą.

Czasami będą to bardzo podstawowe kwestie: cena, czas realizacji, sposób wdrożenia, różnica między dwoma wariantami. Innym razem chodzi o bardziej złożone obawy, których klient nie potrafi jeszcze dobrze nazwać. Właśnie z takich tematów często powstają najlepsze materiały. Założyciel nie musi sam prowadzić osobnej bazy. Handlowcy, konsultanci i osoby odpowiedzialne za wdrożenia mogą odkładać powtarzające się pytania w jednym miejscu, a marketing raz na kilka tygodni wybiera z nich tematy warte rozwinięcia.

Rozmowa zwykle wydobywa więcej niż pusty dokument

Nie każdy doświadczony przedsiębiorca potrafi usiąść przed pustą kartką i napisać dobry scenariusz. Nie oznacza to, że nie potrafi dobrze opowiadać. Często jest dokładnie odwrotnie. Podczas spotkania z klientem mówi swobodnie, podaje przykłady i błyskawicznie odpowiada na trudne pytania. Kiedy dostaje dokument zatytułowany „scenariusz filmu”, zaczyna pisać językiem przypominającym broszurę firmową.

Dlatego bardzo dobrze działa zwykła rozmowa. Zamiast prosić prezesa o przygotowanie dwóch stron tekstu, można spotkać się na godzinę z listą wcześniej opracowanych pytań. Taka rozmowa nie musi być nawet przeznaczona do publikacji. Może służyć wyłącznie zebraniu materiału.

Dla redaktora czy producenta właśnie takie momenty są najbardziej wartościowe. Z jednej dobrej rozmowy może później powstać kilka scenariuszy, artykuł, seria krótszych filmów i kolejne tematy na przyszłość.

Format powinien pasować do człowieka, nie odwrotnie

Nie każda osoba dobrze wypada przed kamerą w ten sam sposób. Jedni bez problemu mówią przez dziesięć minut do obiektywu. Inni zaczynają brzmieć sztywno, gdy tylko zapala się czerwona lampka, ale podczas rozmowy z drugim człowiekiem natychmiast wracają do naturalnego sposobu mówienia.

Nie próbowałbym za wszelką cenę zmieniać osoby, która dobrze wypada w rozmowie, w klasyczną gadającą głowę. Format powinien przede wszystkim pozwalać jej mówić swobodnie i rozsądnie wykorzystywać czas. Po kilku nagraniach zazwyczaj bardzo szybko widać, w jakiej formule dana osoba wypada najlepiej.

Kilka godzin miesięcznie jest bardziej realistyczne niż ciągłe nagrywanie

Największym ograniczeniem w takiej komunikacji zwykle nie jest brak wiedzy. Jest nim kalendarz. Prezes może deklarować, że będzie nagrywał regularnie, ale później zaczynają się wyjazdy, spotkania i projekty. Kiedy w końcu pojawia się wolna godzina, zespół nie ma jeszcze przygotowanych tematów i nagranie zostaje przełożone.

Dużo lepiej raz na kilka tygodni zarezerwować konkretny blok, wcześniej przygotować tematy, research i pytania, a później wykorzystać ten czas maksymalnie efektywnie. Po zakończeniu nagrania dalsza praca nie powinna już wymagać stałej obecności prezesa. Zespół przygotowuje montaż, artykuły, shorty, posty i inne materiały, a właściciel wraca dopiero na etapie weryfikacji tego, co rzeczywiście wymaga jego decyzji albo wiedzy.

Jeden blok nagraniowy daje materiał na znacznie więcej niż kilka filmów

Załóżmy, że raz w miesiącu rezerwujemy trzy godziny. Przed spotkaniem powstają cztery większe tematy i kilkanaście krótszych pytań. Podczas nagrania przygotowujemy kilka dłuższych wypowiedzi, a pomiędzy nimi odpowiedzi na konkretne problemy pojawiające się u klientów.

Pełne materiały mogą trafić na YouTube. Najlepsze fragmenty staną się shortami. Transkrypcje i research posłużą jako materiał do artykułów. Jedna z historii może zostać rozwinięta na LinkedInie, a odpowiedź na częstą obiekcję wykorzysta później dział sprzedaży. Nie chodzi o to, żeby za wszelką cenę wykorzystać każdą nagraną minutę. Jeśli z piętnastu krótkich wypowiedzi osiem jest naprawdę dobrych, wystarczy osiem.

Istotne jest coś innego: przez kolejne tygodnie osoba zarządzająca firmą nie musi już wracać do procesu produkcji. Wiedza została pozyskana, a resztą zajmuje się zespół. Ten model dobrze łączy się z podejściem opisanym szerzej w artykule o recyklingu treści video.

Redaktor może pisać za prezesa, ale nie powinien wymyślać za niego poglądów

Nie widzę nic złego w tym, że pierwszą wersję posta, artykułu czy scenariusza przygotowuje ktoś inny. Jeżeli materiał wynika z rozmowy z założycielem, jego doświadczeń i rzeczywistych opinii, redaktor jedynie porządkuje wiedzę. Ostateczny tekst powinien być czymś, co dana osoba czyta i mówi: „tak, to jest moje zdanie”.

Dobry redaktor powinien ograniczać czas potrzebny założycielowi, ale nie zastępować jego sposobu myślenia. W video jest podobnie. Scenariusz powinien pomagać mówić, a nie zmuszać eksperta do czytania zdań, których nigdy sam by nie wypowiedział.

Konkretna twarz skraca dystans do firmy

Anonimowa marka może wyglądać profesjonalnie i nadal pozostawać dla klienta dość abstrakcyjna. Na stronie widzimy ofertę, logo, case studies i zdjęcia zespołu. Przy bardziej złożonej sprzedaży klient chce jednak również zrozumieć, kto stoi za tym wszystkim i w jaki sposób ci ludzie myślą.

Regularne oglądanie tej samej osoby daje mu taką możliwość. Słyszy, jak założyciel mówi o problemach zbliżonych do jego własnych. Widzi, czy odpowiada konkretnie, czy ucieka w marketingowe ogólniki. Poznaje jego sposób argumentowania i z czasem zaczyna rozumieć, jak firma podchodzi do swojej pracy. Kiedy po kilku tygodniach albo miesiącach dochodzi do pierwszego spotkania sprzedażowego, nie jest to już kontakt z całkowicie obcą organizacją.

Sama obecność twarzy oczywiście nie wystarczy. Jeżeli osoba przed kamerą mówi rzeczy banalne, pokazanie jej nazwiska i stanowiska niczego nie uratuje. Twarz pomaga przede wszystkim wtedy, kiedy stoi za nią rzeczywista wiedza.

Trzeba uważać, żeby marka prezesa nie połknęła marki firmy

Komunikacja oparta na jednej osobie ma również swoje ryzyka. Jeżeli przez kilka lat praktycznie wszystkie materiały powstają wokół prezesa, może dojść do sytuacji, w której klienci świetnie znają jego nazwisko, ale słabiej kojarzą samą organizację. W małym biznesie usługowym nie musi to być problem. W firmie, która chce rosnąć niezależnie od założyciela, warto pilnować tej proporcji.

Nie każdy materiał powinien opowiadać o założycielu. Centrum pozostaje firma, jej wiedza, klienci, projekty i rynek. Założyciel jest osobą, która pomaga te rzeczy zrozumieć. Z czasem warto też wprowadzać inne twarze, dzięki czemu marka korzysta z jego rozpoznawalności, ale nie uzależnia całej komunikacji od jednej osoby.

Czasami lepszą twarzą firmy będzie ktoś zupełnie inny

Stanowisko prezesa nie daje automatycznie dobrego kontaktu z kamerą ani nie oznacza, że właśnie ta osoba ma najbardziej użyteczną wiedzę dla klientów. W technicznej firmie ciekawszy może być inżynier. W software house'ie product manager. W organizacji mocno sprzedażowej ktoś, kto od lat rozmawia z klientami i zna wszystkie powtarzające się obiekcje.

Zdarza się też, że firma nie ma osoby, która chce regularnie występować. W takim przypadku można budować format wokół zewnętrznego prowadzącego, który rozmawia z ekspertami, pomaga tłumaczyć bardziej złożone zagadnienia i staje się rozpoznawalną twarzą konkretnej serii. Nie wybierałbym więc prowadzącego według wizytówki. Znacznie ważniejsze jest to, czy dana osoba ma wiedzę istotną dla odbiorcy, czy jest wiarygodna w tej roli i czy można zbudować wokół niej proces, który będzie działał również po pierwszych trzech nagraniach.

Po kilku miesiącach cały proces powinien być łatwiejszy

Pierwsze nagrania zwykle wymagają więcej przygotowania. Trzeba znaleźć odpowiedni format, sprawdzić sposób pracy danej osoby i zobaczyć, czy lepiej funkcjonuje ze scenariuszem, pytaniami czy tylko krótką strukturą. Po kilku miesiącach nie powinno to już wyglądać tak samo.

Zespół zna sposób mówienia prowadzącego, wie, jakie pytania wyciągają z niego dobre przykłady i które tematy dają wartościowe materiały. Istnieje bank pomysłów, biblioteka wcześniejszych publikacji i ustalony rytm produkcji. Jeżeli po pół roku każde nagranie nadal zaczyna się od paniki dzień wcześniej i pytania „to o czym jutro mówimy?”, nie udało się zbudować systemu. Powstaje seria pojedynczych realizacji, z których każda wymaga podobnego wysiłku jak pierwsza.

Dobrze prowadzony proces powinien działać odwrotnie. Z każdym miesiącem coraz mniej czasu zużywamy na organizację, a coraz więcej na samą merytorykę. Przy większej skali może to już przypominać model zewnętrznego działu contentu, w którym partner przejmuje większość operacyjnej pracy wokół eksperta.

Pierwsze trzy miesiące powinny być testem, nie wyścigiem o liczbę publikacji

Na początku nie uruchamiałbym pięciu kanałów jednocześnie. Pierwsze 90 dni wystarczą, żeby sprawdzić format, rytm pracy i jakość tematów.

Po tym czasie powinno być wiadomo, czy konkretna osoba dobrze odnajduje się przed kamerą, ile jej czasu rzeczywiście potrzeba oraz jakie tematy dają najlepszy materiał. Dopiero wtedy zwiększałbym częstotliwość publikacji albo dokładał kolejne kanały.

Nie mierzyłbym tego wyłącznie liczbą obserwujących

Przy komunikacji prezesa bardzo łatwo wpaść w najprostsze wskaźniki: followersów, wyświetlenia i liczbę reakcji. Są użyteczne, ale w B2B interesowałoby mnie coś więcej.

Ważna jest również sama biblioteka contentu. Po pół roku dobrze prowadzona komunikacja powinna zostawić po sobie zestaw materiałów dotyczących ważnych problemów klientów, a nie tylko serię postów, których nikt już nie znajdzie w feedzie. Dzięki temu czas założyciela zaczyna pracować znacznie dłużej.

Najpierw warto zbudować sposób pozyskiwania wiedzy, dopiero później skalować publikację

Najważniejsze pytanie nie brzmi: „ile razy w tygodniu powinien publikować prezes?”. Najpierw trzeba ustalić, jaka wiedza w firmie jest naprawdę cenna, kto posiada ją w najbardziej wiarygodnej formie i jak regularnie ją wydobywać bez rozwalania kalendarza tej osoby.

Jeżeli naturalną twarzą jest założyciel, można zbudować system oparty na kilku godzinach nagrań miesięcznie. Jeżeli lepiej wypada ktoś z zespołu, nie ma sensu stawiać przed kamerą prezesa tylko dlatego, że ma najwyższe stanowisko. A jeśli firma nie ma naturalnego prowadzącego, można oprzeć format na zewnętrznej osobie i regularnie zapraszać do niego ekspertów.

W każdym z tych wariantów cel jest podobny: sprawić, żeby wiedza, która dzisiaj pojawia się tylko podczas spotkań i rozmów z klientami, zaczęła regularnie pracować również poza nimi. Dopiero kiedy ten proces działa, warto dokładać kolejne formaty, zwiększać częstotliwość publikacji i mocniej rozwijać markę osobistą lidera. Inaczej bardzo łatwo zbudować ambitny kalendarz, który po dwóch miesiącach przestaje istnieć.